Manajemen Perubahan

Pendorong terjadinya perubahan dapat berasal dari:

-         Faktor2 eksternal à konsumen, pemasok, pesaing, pemerintah, lembaga keuangan, dsb

-         Faktor2 internal à karyawan, perubahan tujuan organisasi, kebijakan manajerial, teknologi baru.

Beberapa tipe perubahan yang direncanakan antara lain: perubahan strategi, struktur, teknologi, & orang

Dalam menghadapi perubahan, ada 2 cara yang digunakan:

1. reaktif à manajemen melakukan tindakan2 setelah perubahan terjadi. Kegiatan dilakukan untuk mengatasi masalah yang timbul
2. proaktif à planned change à dikembangkan suatu program untuk menghadapi perubahan yang diperkirakan akan terjadi

Tiga definisi dasar mengenai manajemen perubahan

1. The task of managing change (tugas mengelola perubahan)

-         berhubungan dengan pembuatan perubahan yang terencana dan dengan gaya atau pengelolaan yang sistematik. Tujuannya adalah untuk mengimplementasi metode dan sistem baru pada organisasi secara lebih efektif.

-         perubahan yang akan dikelola berada dan dikendalikan oleh organisasi

2. An area of Professional Practice (wilayah praktek profesional)

-         Terdapat banyak konsultan independen yang bangga menyatakan bahwa mereka terlibat dalam perubahan yang terencana, bahwa mereka adalah agen perubahan, bahwa mereka mengelola perubahan untuk clientnya, serta berpengalaman dalam manajemen perubahan.

3. A body of knowledge (bidang ilmu/kumpulan pengetahuan)

-         isi atau bahan subjek dari pengelolaan perubahan

-         terdiri dari: model, metode, teknik, tools, skills, dan pengetahuan2 lain.

-         Bersumber dari: psikologi, sosiologi, administrasi bsinis, ekonomi, teknik industri, system engineering, dan ilmu human & organizational behaviour

Manajemen perubahan à dari satu keadaan ke keadaan lain à dari problem state ke solved state

Penyebab konflik antara lain: perbedaan tujuan, persaingan sumber daya, dinamika interpersonal, ketergantungan

Lingkungan organisasi terdiri dari:

1. lingkungan eksternal à elemen2 di luar organisasi yang relevan thdp kegiatan organisasi: konsumen, pemasok, pesaing, pemerintah, lembaga keuangan, dsb
2. lingkungan internal à elemen2 di dalam organisasi: karyawan, dewan komisaris, dan pemegang saham

Change problem à tujuan: transform, reduce, and apply

1. Change as a HOW problem

-         how do we get people to be more creative?

2. Change as a WHAT problem

-         what changes are necessary

3. Change as a WHY problem

-         why do people need to be more creative?

Keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola perubahan:

1. political skills

-         organisasi sangat bersifat politis, maka dibutuhkan keahlian politis untuk dapat memahami politik organisasi dan mengelola perubahan

2. analytical skills

-         workflow operations atau system analysis

-         financial analysis

3. people skills

-         khususnya keahlian komunikasi atau interpersonal

-         harus dapat mendengar secara aktif, menyatakan kembali, merefleksikan, memperjelas tanpa bersifat menginterogasi, menarik pembicara, memimpin diskusi, menanamkan ide dan mengembangkannya.

4. system skills

-         system analysis

-         general system theory (GST)

5. business skills

-         mengerti bagaimana kerja bisnis, khususnya dimana kita bekerja

-         mengerti tentang uang

o        darimana asalnya

o        kemana perginya, bagaimana mendapatkannya

o        bagaimana menyimpannya

-         memiliki pengetahuan pasar dan pemasaran, produk dan pengembangan produk, customer, sales, membeli, menyewa, memecat, dll

4 strategi dasar dalam mengelola perubahan:

1. rational-empirical

-         mengkomunikasikan informasi mengenai perubahan, dan memberikan insentif (bonus) bagi yang mengikuti perubahan tersebut

2. normative-reeducative

-         mendefinisikan ulang norma dan nilai2 yang ada, dan mengembangkan komitmen pada nilai2 yang baru

3. power-coersive

-         menggunakan kekuasaan dan menerapkan hukuman/sanksi

4. environmental-adaptive

-         membangun organisasi baru, dan secara bertahap memindahkan orang dari organisasi yang lama ke organisasi yang baru

Faktor2 dalam memilih strategi perubahan:

1. degree of resistance (derajat ketahanan)

-         bila derajat ketahanan/penolakan tinggi, sebaiknya menggunakan gabungan strategi power-coercive dan strategi environmental-adaptive

-         bila rendah, gunakan kombinasi strategi rasional-empiris dan normative-reeducatif

2. target population

-         populasi yang besar membutuhkan kombinasi keempat strategi

3. the stakes (tingkat resiko)

-         bila resiko tinggi, gunakan kombinasi keempat strategi

4. the time frame (jangka waktu)

-         jangka waktu pendek membutuhkan strategi power-coercive

-         bila jangka waktu panjang, gunakan kombinasi strategi rational-empirical, normative-reeducative, dan environmental-adaptive

5. expertise (keahlian)

-         bila memiliki keahlian yang cukup dalam menangani perubahan, gunakan gabungan strategi2 yang ada

-         bila tidak, gunakan strategi power-coercive

6. dependency

-         bila organisasi tergantung pada orangnya, maka kemampuan manajemen untuk memerintah atau meminta sesuatu lebih terbatas

-         sebaliknya,bila orang tergantung pada organisasi, maka kemampuan orang untuk melawan atau menolak lebih kecil

Bagaimana anda mengelola perubahan? à lebih condong ke kemampuan memimpin dibanding mengelola.

Change Management: information-centric approach

1. change is constant

-         satu2nya hal yang konstan pada perusahaan di amerika adalah perubahan

-         ada perubahan eksternal dalam politik, iklim, hukum pasar, kompetisi, dan keinginan pasar. Perubahan eksternal biasanya jelas dan berpengaruh secara langsung

-         ada perubahan internal seperti kepemilikan, produk, layanan, proses, teknologi, dan ukuran keefektifan

2. change management practice

-         mengelola perubahan internal, khususnya perubahan kultur/budaya, membutuhkan tiga hal berikut:

o        komitmen manajemen

eksekutif dan manajer harus memiliki komitmen secara konsisten untuk membuat perubahan terjadi

o        pengakuan universal

dibutuhkan pengakuan mengenai perubahan tersebut dari orang2 yang terlibat. Mereka mengerti kebutuhan akan perubahan tersebut, dan percaya bahwa perubahan itu baik bagi perusahaan dan juga bagi mereka sendiri.

o        ukuran dan penghargaan yang pantas

butuh komunikasi dan kerjasama yang baik. Cara terbaik adalah dengan menjamin bahwa proses dan hasil perubahan diukur dengan benar dan akurat, dan dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. Hasil yang baik dan perilaku yang berubah harus diberi penghargaan.

3. change management infrastructure

-         ada dua elemen infrastruktur yang kritis untuk mengelola perubahan secara efektif:

o        strategic plan à memandu perubahan internal dan tanggapan terhadap perubahan eksternal

o        information architecture à untuk menentukan dampak perubahan dan blueprint untuk implementasi perubahan yang cepat

4. CIO role in change management

-         bertanggungjawab atas pengelolaan sumber informasi perusahaan

-         membantu pembuatan keputusan mengenai apa perubahan yang akan diimplementasikan

-         bertanggung jawab untuk menerjemahkan goals, objectives, dan performance measurements perusahaan ke dalam sistem informasi

“ADKAR” model dapat digunakan untuk:

-         mendiagnosa ketahanan/penolakan karaywan

-         membantu transisi karyawan melalui proses perubahan

-         menciptakan rencana yang sukses untuk peningkatan personal dan profesional seiring perubahan

-         mengembangkan rencana manajemen perubahan bagi karyawan

ADKAR model dikembangkan oleh Prosci pada 2001 setelah riset lebih dari 700 perusahaan yang menjalani proyek perubahan yang besar.

Perubahan terjadi pada dua dimensi:

1. dimensi bisnis

-         identifikasi kebutuhan atau kesempatan bisnis

-         definisi projek (ruang lingkup dan objektif)

-         rancangan solusi bisnis

-         pengembangan proses dan sistem baru

-         solusi diimplementasikan dalam organisasi

2. dimensi orang/manusia à bagaimana proses perubahan dialami oleh karyawan

Lima fase ADKAR model:

-         Awareness (kesadaran tentang dibutuhkannya perubahan)

-         Desire (hasrat untuk ikut serta dan mendukung perubahan)

-         Knowledge (pengetahuan untuk berubah)

-         Ability (kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan dalam hidup sehari-hari)

-         Reinforcement (penguatan/paksaan untuk memelihara perubahan)

Tools untuk membantu penggunaan ADKAR:

Bagi karyawan à “Employee’s Survival Guide to Change”

Bagi manajer à “Change management guide for Manager’s and Supervisor’s”

Bagi pemimpin dan konsultan change management à “Survival Guide” dan “Change management toolkit”

Manajemen perubahan berfokus pada HOW (bagaimana mengimplementasikan solusi) bukan pada WHAT (apa yang akan diubah).

BPI (Business Process Improvement) à metodologi yang digunakan untuk meningkatkan proses idnividual, termasuk process redesign, process reengineering, benchmarking, restructuring, dan major software project spt SAP.

Dua area aktivitas organisasi yang mempengaruhi unjuk kerja:

1. merger dan akuisisi

-         human factors memegang peranan penting

-         dua masalah: cultural resistance, employees are resisting cultural changes

2. e-commerce

Realignment Process

-         rumus ini berguna bila 4 kondisi berikut terpenuhi:

o        quality dan standar produktivitas terjaga

o        permintaan pembeli dan tekanan kompetitif stabil

-         langkah2 “What” dan “How” of change:

What:

1.       mengenali perubahan penting dalam tekanan eksternal atau internal yang telah atau akan mempengaruhi key success factors organisasi

2.       identifikasi faktor mana yang butuh disesuaikan

3.       menentukan secara spesifik perubahan apa yang dibutuhkan bagi masing2 faktor (termasuk menambah yang baru atau menghapus yang lama)

4.       memformalkan keputusan untuk melanjutkan perubahan
à merumuskan keputusan dan menyelesaikan proses BPI

How:

5.       mengeksekusi/menjalankan perubahan dalam cara yang mencapai tujuan
à eksekusi solusi BPI

Return on Change (ROChg)

-         ROChg à didapat dgn membagi hasil dari proyek dengan biaya implementasi yang dikeluarkan

-         Yield from effort à ukuran pergerakan menuju pencapaian objektif proyek

-         Execution cost à biaya yang dikeluarkan untuk eksekusi

Human due diligence à pengaruh perubahan pada aset / sumber daya manusia perusahaan

Manage demand

Tiga jenis perubahan

1. Bad ideas à menghabiskan banyak biaya dibandingkan hasil yang dapat dicapai
2. Good ideas à menghasilkan peningkatan dalam bisnis, biasanya dalam jangka pendek
3. Business imperatives à kritis bagi kesuksesan organisasi

Contoh: barnes & noble meluncurkan online service merupakan ide yang buruk, namun merupakan business imperative untuk bersaing dengan amazon.com (Segmen pasar keduanya memang berbeda: Barnes & noble merupakan toko buku besar, namun pelanggannya biasanya tidak membeli buku secara online seperti pelanggan amazon.com)

4 area resiko strategis:

1. Resilience à kemampuan individu dan tim untuk menyerap perubahan
2. Change Knowledge à pengetahuan kerja tentang konsep perubahan
3. Managing adaptation resource à bagaimana memanfaatkan sumberdaya khususnya yang langka secara efisien
4. Building implementation architecture

Resilience

Individual resilience:

1. Positive: merasa aman dan percaya diri, pandangan bahwa hidup itu rumit namun penuh dengan kesempatan
2. Focused: pandangan jelas tentang apa yang ingin dicapai
3. Flexible: kemampuan dalam berpikir dan bekerja dengan orang lain saat menanggapi perubahan
4. Organized: mampu mengembangkan dan menemukan aturan dalam kekacauan
5. Proactive: menjalankan perubahan dan tidak menentangnya

Project team resilience:

1. Positive: positif mengenai kemampuan tiap anggota untuk memberikan kontribusi/sumbangan dalam kerja tim, dan positif mengenai kemampuan tim untuk mempengaruhi organisasi selama perubahan
2. Focused: energi individu terpusat pada tujuan bersama tim, bukan pada diskusi atau aktivitas lain yang tidak relevan
3. Flexible, ideas: menggabungkan pandangan yang luas—dari anggota tim dan dari luar tim—ke dalam pendekatan pada perubahan, menghargai bergabai macam ide sebagai kontribusi untuk solusi yang efektif
4. Flexible, interpersonal: masing2 anggota berkolaborasi dan sadar bahwa tidak dapat menyelesaikan tugas tim sendirian
5. Organized: menerjemahkan kekacauan menjadi informasi yang terstruktur dengan mengevaluasi relevansi dan menetapkan prioritas.
6. Proactive: beraksi walau harus mengambil resiko, bukan hanya menunggu stabilitas. Tim mencari pengalaman daripada menghindari kesalahan.
7. Synergy: meningkatkan kekuatan lewat sinergi/keterpaduan

Syarat2 sinergi:

Willingness

-         common goals

-         interdependence à menyadari bahwa mereka dapat mencapai tujuan bersama hanya lewat kolaborasi bersama seluruh anggota tim

Ability

-         empowerment à masing2 anggota tim berharga dan berpengaruh dalam penyelesaian tugas tim

-         participatory management à mekanisme untuk mengumpulkan masukan dari masing2 anggota tim, tiap anggota diberi kesempatan memberi masukan

Change Knowledge

Proses perubahan:

-         Present state à status quo, pola yang sudah ada

-         Transition state à fase dimana orang tidak lagi berperilaku seperti di masa lalu, namun belum sepenuhnya menerapkan pola yang baru

-         Desired future state à hasil dari perubahan state yang ada dan mengintegrasikan pola perilaku baru yang dibutuhkan untuk perubahan

Peranan perubahan:

1. Sponsor à individu atau kelompok dengan kuasa untuk menghukum atau mensahkan proyek
2. Change Agents à individu atau kelompok yang bertanggung jawab untuk memfasilitasi implementasi perubahan
3. Targets à individu atau kelompok yng dipengaruhi oleh perubahan
4. Advocates à individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan, namun tidak memiliki kekuasaan untuk memberi hukuman

7 tahap dalam persepsi perubahan yang NEGATIVE:

1. Immobilization à reaksi awal terhadap perubahan yang dianggap negatif (shock)
2. Denial à tidak menerima informasi baru, penolakan
3. Anger à frustasi terhadap perubahan
4. Bargaining à negosiasi untuk menghindari dampak negatif, tawar menawar. contoh: meminta penundaan atau penugasan ulang
5. Depression à tanggapan normal atas perubahan besar yang dianggap negatif
6. Testing à membantu orang mendapatkan kembali pengendalian dan membebaskan diri dari rasa menjadi korban dan depresi, mencoba.
7. Acceptance à persepsi terhadap perubahan sudah lebih positif, menerima walau belum tentu menyukainya

5 tahap dalam persepsi perubahan yang POSITIVE:

1. Uninformed optimism (certainty) à antusiasme naif tanpa dasar informasi yang cukup
2. Informed pessimism (doubt) à apa yang dijanjikan tidak kunjung datang, keraguan
3. Hopeful realism à keraguan/informed pessimism telah berkurang, muncul harapan kembali
4. Informed Optimism (confidence) à semakin banyak isu/masalah yang telah terpecahkan, mulai optimis lagi
5. completion (satisfaction) à penyelesaian perubahan, menerima dan puas atas perubahan

Managing Adaptation Resources

Bila aksi yang diharapkan melebihi kemampuan adaptasi, maka bisa dilakukan:

1. Reduce or delay the objective
2. Develop the organization’s adaptation capacity
3. Both action 1 and 2

Building Implementation Architecture

7 area kritis aplikasi:

1. perjelas (clarify) parameter proyek
2. komunikasikan proyek ke seluruh bagian organisasi
3. diagnosa variabel kritis, seperti komitment sponsor dan ketahanan/resistance target
4. rencanakan proyek berdasarkan hasil diagnosa
5. implementasi
6. memantau implementasi
7. mengevaluasi hasil akhir

Contact me: pchan@bonbon.net

Kisi2:

20 pg à 10 dr bab 4, 10 dr bab 5

Essay à bab 1, 2, 3

-         definisi man perubahan, jlskn & beri contoh

-         change problem

-         skill2 yang dibutuhkan

-         strategi2

-         faktor2 dlm menyeleksi strategi perubahan

-         change management practice butuh 3 hal (hlm 20)

-         adkar model, gambarnya

-         kenapa manajemen perubahan konstan, contoh & jlskn

-         tactical area of risk (hlm 51)

-         7 tingkat resistance of change (hlm 47)

Kasus: fokus manajemen perubahan, wilayah aktivitas bisnis, resistance, apa yang tmsk bad idea, good idea, business imperative.